Se innova con el corazón, no con la cabeza

La visita a un establecimiento de salud —público o privado—no es precisamente la más grata de las experiencias, especialmente cuando se tiene por delante algunos días de hospitalización. La impaciencia, el miedo y la ansiedad son algunas de las emociones con las que el paciente y sus familiares llegan a una clínica o un hospital. En contraste, para el personal médico, se trata de un día más, con varios pacientes más. Precisamente por esta desconexión es que las reacciones de los pacientes al más pequeño fallo o descoordinación en el servicio suelen ser más intensas que en otras circunstancias.

Esto es lo que le ocurrió a la empresa Lakeland Health en Estados Unidos: en el ranking de satisfacción del servicio reportado por los pacientes, la empresa se ubicaba entre el percentil 25 y 50 de los centro de salud de su localidad. Para el personal experimentado de la empresa, este resultado estaba explicado básicamente por las características de los pacientes que los visitaban, los cuales provenían de hogares de menores ingresos que no tenían seguro y que además tenían una mayor incidencia de enfermedades crónicas.

El gerente general de la empresa, Dr. Loren Hamel, decidió aplicar una idea bastante simple para revertir esta situación y evitar las multas que aplican las autoridades norteamericanas a los establecimientos de salud cuyos servicios no alcanzan la calidad mínima.

La idea consistía en pedirle al personal que trajera todos los días al trabajo, además de su cerebro y experiencia profesional, su corazón. El Dr. Hamel le explicó a su personal que para cada paciente la visita a un hospital es una de las experiencias emocionalmente más cargadas de su vida. Con gran acierto, definió  el internamiento en un hospital como un drama en tres actos: la admisión, la intervención o el tratamiento y el alta. En cada uno de estos actos, los pacientes experimentan dolor, miedo, ansiedad, incomodidad, aburrimiento o incertidumbre. 

Por ello, el Dr. Hamel invocó a su personal a seguir los siguientes tres pasos en cada interacción que tengan con un paciente: primero, presentarse; segundo, decirle qué es lo que van a hacer; y, tercero, explicarles por qué lo van a hacer. Para ilustrar su planteamiento utilizó el siguiente ejemplo:

“Hola, soy Pedro. Estoy aquí para cambiarte la ropa porque no queremos hacer esperar a tu familia que te está esperando en casa”.

Luego de un gran esfuerzo inicial por motivar (y supervisar) que los empleados se unieran a este esfuerzo, los resultados no se hicieron esperar. El proceso tuvo sus dificultades pero con el paso del tiempo se consiguió alcanzar un nivel de satisfacción que se ubicaba entre el 5% mejor. Para el Dr. Hamel, solo este mejor trato ya predisponía a los pacientes a tolerar con mayor facilidad cualquier retraso o incomodidad que a veces es inevitable en un establecimiento de salud concurrido. 

Con frecuencia, las empresas se enfocan tanto en conseguir mejorar la eficiencia de sus procesos o la rentabilidad de sus operaciones que descuidan el aspecto humano de su relación con los clientes. Este, sin embargo, es clave para la sostenibilidad de sus negocios. La historia de Lakeland Health es un ejemplo de cómo se puede innovar con el corazón y obtener resultados notables.